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黑天鵝過后,如何打造企業應對不確定性的組織能力?

發布時間:2020-03-17



突如其來的COVID-19疫情令絕大多數企業措手不及。市場需求斷崖式下滑、客戶流失、現金流難以支撐、上下游產業鏈供給困難、交通物流受阻、招工困難……據《中國企業家》雜志調查1000余家企業樣本顯示,超過80%的中小微企業預計出現虧損或較大損失,近70%的企業對2020年經營預期表示悲觀或不確定。


哀鴻遍野中,能夠保持警醒、并盡早作出調整和部署的企業,無疑具備更為強大的生存能力,甚至能夠在此次黑天鵝事件中趁勢崛起,成為下一個淘寶或京東。


五菱汽車跨界做口罩,中石化加油站試點“無接觸生鮮零售”,言幾又與餓了么合作,將書店植入手機……我們相信,上述企業在此次疫情中能夠迅速調整、快速布局,一定不是疫情期間的刻意為之,而是企業本身具備主動出擊與求變的能力。只是在當下時點,這樣的信息更容易引起我們的觸動和思考。

黑天鵝終將過去

而不確定性無處不在


人們把具備稀有性、極大沖擊性、事后(而非事前)可預測性三個特征的事件稱為黑天鵝事件。至于當下疫情,即便流行病專家認為這是概率事件,然而對于某一地區的常規社會秩序而言,流行病與金融危機一樣,仍然屬于黑天鵝事件。從后續發生的一系列事件就能知道,沒有多少人真正為這類小概率突發事件努力做準備。


黑天鵝過后,如何打造企業應對不確定性的組織能力?



應該說,不論是漸變的或是突變的事件,對象不同、立場不同,影響性質也許會有很大差異。就像此次疫情,對于餐飲文旅行業,無疑是個巨大的打擊;而對于游戲、在線辦公、在線教育行業,是一個重大利好。


相對而言,疫情的經濟影響是可逆的。它雖然讓人們重新評估一座城市的綜合競爭力,它極大地影響了相關行業、令某些行業內的競爭格局重新洗牌,它催化了互聯網技術的某些應用場景……但是,基本面和整體趨勢沒有發生改變,社會秩序終將逐漸恢復常態。


然而,對于企業組織所面對的復雜社會系統而言,以漸變性、不可逆、影響性質不定為特征的不確定性無時不在。這才是需要企業時時警醒、并為之真正付諸努力的。


為應對黑天鵝,塔勒布在其后續著作《反脆弱》中提出,應用杠鈴策略、容忍一定的冗余、接受小波動性……他將這些能力為“反脆弱”能力。而他沒告訴我們的,是如何具備這些反脆弱能力,以及更重要的,應對那些漸變的、不可逆的不確定事件的能力。組織管理學家稱這種能力為柔性組織的能力。


外部環境的不確定性

帶來組織的柔性需求


組織柔性早已不是一個新概念。早在上個世紀50-60年代,市場從短缺經濟向供求平衡過渡,生產線上的工序柔性以及工藝柔性成為組織兼顧生產靈活性和生產效率的新途徑;到70-80年代,由于計算機在生產中的普遍應用,生產線柔性擴展為柔性制造系統(FMS)。也就在這個時期,“柔性”首次被明確定義為生產系統適應變化的環境或環境帶來的不穩定性的能力。


20世紀80年代后,對于柔性組織的研究不再局限于生產領域,戰略柔性、人力資源柔性、營銷柔性等各種職能柔性被提出來。柔性可以在組織的各個層次被概念化,通過各個領域中管理模式、資源整合方式的調整,以應對快速變化的外部環境。


進入21世紀后,隨著互聯網和移動技術的發展,組織所面臨的內外部環境愈加復雜,真正進入了VUCA時代。人們發現,組織作為一個整體,面對環境不確定性所需的柔性并非等同于職能柔性的簡單加總。實際上,各職能柔性之間是相互聯系、相互影響的。


備注:VUCA是指組織將處于"不穩定"(Volatile)、"不確定"(Uncertain)、"復雜"(Complex)和"模糊"(Ambiguous)狀態之中。


那么,作為整體系統的組織柔性,其本質內涵又是什么呢?


企業系統的組織柔性內涵


我們希望,企業組織更像是有韌性、有張力的生命有機體,而非一部事先設定程序的機器。當外部環境發生變化時,組織能通過機體內各結構之間復雜而精密的調節,回到一系列穩定的參數集,保持其生命力。生物學家將能維持生命系統的這一系列參數集(基本變量的確定范圍)稱為“內穩態”,將調動各結構之相互作用的機制、使生命體征回到內穩態的能力為“自適應性”。將這一基本邏輯用于理解生態、社會的各類組織,就是系統論。


企業組織以其特定的功能輸出,構成社會系統的一部分,成為其子系統。借鑒社會學中整體分析的方法,企業組織可以劃分為“戰略與計劃”、“運營與服務”、“流程與結構”三個結構。三個結構各自有明確的功能定位,并通過包括信息流通與反饋、人員激勵、文化建設、問題解決等各類機制互為因果、相互關聯。同時,企業組織處在產業的中觀環境中,與產業的各個結構之間互為關聯。


黑天鵝過后,如何打造企業應對不確定性的組織能力?



從直觀理解,組織柔性是指組織對于外部環境的適應性。從系統論的角度,柔性的實現有兩種路徑:一是組織內穩態參數集的擴大。例如同樣是哺乳動物,蝙蝠的體溫穩態參數集要比人類高(大),這使得蝙蝠對于病毒的適應性較人類更強。二是各結構之間的適應性,或稱相關性。如果結構之間高度相關,某一子系統受到擾動時,使其他子系統出現巨大擾動而發生穩態偏離,就極大可能造成整體系統的崩潰,這樣的結構就是脆性的;反之,如果子系統之間能通過內部機制的調節,實現擾動的弱相關、甚至獨立性,就對外部的變化和擾動有更強的適應性,這樣的結構是柔性的。


針對第二種情況,以社會學家對中國封建社會的分析為例。中國封建社會的基本結構可按照儒家正統、官僚政治、地主經濟的意識形態、政治結構、經濟結構三個子系統構成,表現為統一的君主專制封建大國。這三個子系統是高度相關、一體化調節的,必須要依靠統治階層的強大控制力,才能保持系統的穩態。一旦某一系統受到擾動,很快就造成其他系統的巨大偏移,從而導致社會系統崩潰,形成了周期性的王朝更迭。


兩類典型的組織系統結構


在企業系統的三個結構中,戰略與計劃為運營服務提供各類周期性的規劃,協調相關資源,同時接收來自實際運營的信息反饋,滾動修訂規劃;另一方面,規劃需要流程與結構提供權責和資源的分配支撐,而資源分配的依據則依托于規劃的制定。同時,流程結構為運營服務提供了基本框架,并反過來影響結構的模式。


黑天鵝過后,如何打造企業應對不確定性的組織能力?



01

工業大生產時代,匹配脆性組織


在以需求大于供應為基本產業背景的工業化時代,企業內部的規劃是基于設備、資金等內部資源而制定的,并致力于通過技術的精確化、標準化,以及機器設備的推廣應用,來獲取穩定性和高效率。


基于內部資源的規劃,需要通過科層制自上而下嚴格傳遞,并強調紀律性和嚴謹性;規劃職能單獨設立,專業化分工進一步發展;個體的個性被抹殺,在人力資源管理上,追求崗位操作規程(SOP)以及相應的任職資格,強調人崗匹配。


在這類結構中,組織系統的穩態集是狹小的,偏差的容許空間很小,因此需要通過強控制力實現系統的穩定,是脆性的。


02

信息化時代,呼吁柔性組織


在信息化時代,物質資源已較工業化時代大為豐富,個性化需求得到極大彰顯,全球化和信息化擴大了組織交換以及人們交流的范圍和規模,市場定義突破了區域、行業、人群的限制。在這樣的背景下,組織系統的各個結構均面臨著頻繁的內外部干擾。最先傳導到組織的,是經濟環境中的市場需求對運營與服務產出的反饋,接著是產業環境中的產業政策、資本供給、技術變革,同時,社會環境中的人員結構改變、文化融合與發展,都對系統內部的組織模式提出了新的挑戰。


相較于工業化時代,組織系統必須作出新的適配。規劃必須是基于外部需求的,并且要保持更為靈活的容錯和調整空間;運營與服務也無法是一體化的,需求的個性化要求更快的反應速度和更多的試錯成本;組織模式方面,越來越強調多元化的業務單元,市場機制嵌入組織內部,市場驅動的、開放式的合作聯盟關系,將會取代傳統的、基于組織的、長期的雇傭關系。在這樣的系統中,結構內部呈現出多樣化和自主性的特點,在保持各自利害關系的基礎上維持結構之間的關聯性。這樣的組織系統能夠表現出對不確定性的柔性適應能力。


在大多數情況下,現代企業結構介于上述兩者之間,既保留了一定的科層制,又引入了一部分柔性元素。


關于構建柔性組織的幾點建議


01

構建信息的快速傳遞通道


柔性組織的基礎是對內外部信息保持敏銳性,信息能在組織內部快速傳遞,并與決策、行動之間形成反饋閉環。因此,改變科層制的單向信息傳遞鏈,構建扁平化、網絡化的組織體系,借助互聯網技術,能夠盡可能地增大信息觸點,并提升信息傳遞的效率。


任正非倡議“讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火”,并構建面向客戶的鐵三角組織,初衷就在于將組織靠近客戶,并通過合理授權,減少信息的傳遞損耗。


在上文提及的企業調查中,超過30%的企業表示疫情過后,將加快線上轉型和數字化改造。數字化轉型一方面固然是增加獲客場景,改善客戶體驗,另一方面,也將大大加快信息獲取的廣度和深度,提升信息傳遞和分析的效率,為組織內部決策提供重要參考。


02

尊重人,打造組織內部的多主體性


中國封建社會高度的大一統體制,以儒家正統為核心,用政治結構與意識形態相結合的強大調節能力去控制一切領域,固然在分散的小農經濟基礎上建立了一個個偉大的統一帝國。然而依靠強控制力得來的暫時繁榮,終究造成了長久的僵化和停滯;以扼殺個性為代價所實現的和諧思想,轉變為保守的思想體系。在這樣的系統結構中,新因素的萌芽受到遏制,新興資本主義與現代科技的發展缺乏扶植發展的土壤。


在現代社會中,為了打造多主體性,形成包容、多元的文化氛圍,需要在思想觀念、組織結構、激勵機制上作出相應的匹配和調節。脆性組織強調思想統一、紀律嚴明,采用從上而下的干預方式,用政策來表達自身;柔性組織強調自治理,倡導自主創新與學習。脆性組織強調職責權威、人崗匹配,柔性組織強調角色互補、團隊協同。脆性組織強調權威和服從,柔性組織崇尚基于個性的平等和尊重,和而不同。


塔勒布在《反脆弱》中提到,多樣性才是應對風險的最好手段……一個多元化、信息高度流動、所有意見都能得到充分討論的社會,才是一個最快從“黑天鵝”事件中恢復,甚至利用“黑天鵝”事件獲利的社會。


03

開放與協作,構建生態平臺


如果我們把討論的范圍從企業組織擴大到整個社會,就會發現,各個組織實際上就是社會系統內部結構的一部分。社會系統的健康,有賴于各結構之間的相互適應,形成內穩態,并成為系統成長的前提;而社會系統的成長就是新的內穩態出現和子系統之間功能耦合網交替產生的過程。


就像一個生態系統,從最初由土壤、綠植、小氣候組成的簡單組織,逐步擴大到加入落葉層、蚯蚓昆蟲、田鼠山雀、食肉動物等復雜化的組織。無疑,后者對于內外部環境的擾動具有更強的適應性。


實際上,在互聯網時代,沒有一家企業敢于宣稱自己能夠獨立存活。只有積極加入社會系統中,與其他結構產生各式的交互,融入到社會有機體中,才能保持持久而旺盛的生命力。


德魯克說:我不是一名經濟學家,也算不上社會學家,我自認為是一個“社會生態學家”。我關注的是人類自己創造的社會環境,就像自然生態學家研究生態環境一樣。



梁 喜

AMT事業合伙人

擁有超過十年管理咨詢經驗,擅長組織開發與組織變革、人力資源管理、流程管理等領域,對于傳統企業向新型模式轉變有較為深入的研究。曾經為中航工業集團、香港中華煤氣、四川投資集團、天府銀行等知名客戶提供咨詢服務。




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